DAVID C. MCCLELLAND

 

 

TEORÍA DE LA ASOCIACION EFECTIVA

 

 

El proponente de esta teoría es el psicólogo norteamericano David C. McClelland, quien se ha hecho famoso por sus libros " El Motivo de Realización" y "La Sociedad Realizadora", donde liga dicho motivo, determinado culturalmente, al progreso económico de la sociedad. El interés de este au

tor está centrado en la motivación humana, criticando a aquellos autores como Young, Miller, Hebb, etc., que han dependido más en experimentos con animales que con personas. Su crítica descansa también en la aplicabilidad limitada de la motivación primaria basada en las necesidades biológicas.

Es decir, además de que no contienen las condiciones suficientes para explicar la conducta, existen otros motivos diferentes de los biológicos que deberían tomarse en cuenta. Además de los motivos del hambre y la sexualidad, existen otros como el motivo de afiliación y el de realización.

 

David McClelland y colaboradores han propuesto la teoría de las tres necesidades, en la que sostienen que existen tres motivos o necesidades muy importantes en las situaciones laborales:

 

  1. Necesidad de logro (nL): impulso de destacar, por el logro en relación con una serie de estándares (normas), la lucha por el éxito.
  2. Necesidad de poder (nP): la necesidad de hacer que otros tengan ciertos comportamientos que de otra manera no tendrían.
  3. Necesidad de afiliación (nA): el deseo de relaciones amistosas e interpersonales cercanas.

 

Algunas personas tienen un apremiante ímpetu por el éxito, pero se esfuerzan por el logro personal más que por la recompensa del éxito per se (nL). Tienen el deseo de realizar algo mejor o con mayor eficiencia de lo que lo han hecho antes. Este impulso es la necesidad de logro. A partir de la investigación relacionada con la necesidad de logro, McClelland encontró que quienes tienen alto desempeño se distinguen de otros por su deseo de hacer mejor las cosas. Buscan situaciones en las que puedan lograr la responsabilidad personal para encontrar solución a los problemas, en las que puedan recibir retroalimentación rápida y precisa sobre su desempeño para saber si están mejorando o no, y en las que puedan establecer objetivos moderadamente desafiantes. Quienes tienen alto desempeño no son jugadores; les disgusta tener éxito por casualidad, prefieren el reto de trabajar en un problema y aceptar la responsabilidad personal por el éxito o el fracaso, en lugar de dejar el resultado a la fortuna o a la actividad de otros. Un punto importante es que evitan lo que consideran tareas muy fáciles o muy difíciles.

 

DAVID McCLELLAND Y LA TEORÍA DE TRES NECESIDADES (INVESTIGACIONES)

 

El trabajo de David McClelland para ayudar a comprender la motivación en los ámbitos organizacionales se enfoco en los aspectos de las características de la personalidad. Gran parte de su investigación la concentró en las orientaciones hacia el logro, el poder y la afiliación. De las tres necesidades, McClelland descubrió que algunas personas tienen un impulso apremiante por tener éxito para su logro personal más que por las recompensas del éxito en sí mismo. La pregunta entonces es ¿cómo descubrir si alguien tiene, por ejemplo, un alto nivel de logro y qué efecto podrá tener en una organización?.

 

En su investigación, McClelland entregó a algunos individuos una prueba proyectiva en la que respondieron a una serie de imágenes. Cada imagen se mostró en forma rápida a cada individuo que después escribió una historia basada en la imagen. Las respuestas generadas fueron clasificadas por McClelland de acuerdo con la necesidad de logro, poder, o afiliación. Sin embargo, los que tuvieron una alta necesidad de logro, compartieron algunos atributos similares.

 

Las personas con alta motivación de logro trabajan mejor cuando perciben que su probabilidad de éxito es de 0.5, esto es, cuando calculan que tienen una oportunidad de éxito de 50 – 50. Les disgusta jugar cuando las posibilidades son altas ya que no logran satisfacción con un éxito casual. Asimismo, les disgustan las posibilidades bajas (alta probabilidad de éxito) ya que no hay un reto a sus habilidades. Les agrada establecer metas que requieran de un poco de esfuerzo. Cuando tienen una oportunidad aproximadamente igual de éxito o fracaso, hay una oportunidad óptima por experimentar sensaciones de logro y satisfacción en sus esfuerzos.

 

Basados en una amplia investigación, es posible formular algunas predicciones razonablemente bien apoyadas entre la relación de las necesidades de logro y el desempeño en el trabajo. Aunque se han efectuado menos investigaciones acerca de las necesidades de poder y de afiliación, también hay resultados consistentes. Primero, los individuos que tiene una alta necesidad de logro prefieren situaciones de trabajo con responsabilidad personal, retroalimentación y grado de riesgo intermedio. Cuando estas características prevalecen, dichas personas se sienten fuertemente motivadas. El testimonio demuestra con consistencia, por ejemplo, que las personas con alta necesidad de logro tienen éxito en actividades empresariales como dirigir negocios propios, manejar una unidad independiente dentro de una organización y diversas posiciones en ventas. Segundo, una gran necesidad de logro no necesariamente conduce a ser un buen administrador, en especial en las grandes organizaciones. Que un vendedor tenga alto índice de nL, no es condición para ser un buen administrador de ventas, y no es necesario que los buenos administradores en grandes organizaciones tengan gran necesidad de logro. Tercero, la necesidad de afiliación y poder están estrechamente relacionados con el éxito administrativo. Los mejores administradores cuentan con un alto nivel en su necesidad de poder y bajo nivel en su necesidad de afiliación. Por último, es posible capacitar con éxito a los empleados para estimular su necesidad de logro. Si para un puesto se requiere a una persona con alto logro, la administración puede seleccionar a quien cuente con algo de nL o desarrollar a su propio candidato mediante la capacitación para el logro.

La necesidad de poder (nP) es el deseo de tener impacto y ser influyente. Las personas que tienen alto nivel en nP disfrutan estar "a cargo", se esfuerzan por influir en otros, y prefieren estar en situaciones competitivas y orientadas al estatus. La tercera necesidad aislada por McClelland es la afiliación (nA), que es deseo de agradar y ser aceptado por otros. Esta necesidad ha recibido la última atención por parte de los investigadores. Los individuos que poseen alto nivel de nA se esfuerzan por la amistad, prefieren situaciones de cooperación más que competitivas, y desean relaciones que impliquen un alto grado de comprensión mutua.

 

 

OTRAS INVESTIGACIONES PLANTEADAS POR McCLELLAND

La teoría motivacional de MacClelland se basa en los afectos, los cuales son producidos por la asociación de ideas y experiencias pasadas. La asociación se fija a través de la identificación de las ideas y experiencias pasadas, con ciertas señales de dolor o placer. El individuo adquiere los motivos, los cuales descansan en la expectativa de variación de la situación afectiva. Así, el esperar placer o dolor, de acuerdo con experiencias pasadas, se dice que controla la motivación de la persona.

 

La hipótesis central de la teoría afectiva es que la ocurrencia de una señal paralela a un afecto, adquiere la probabilidad de poder hacer aflorar este efecto o motivo posteriormente. Por ejemplo, la primera vez que llegó tarde la Srita. González, secretaria del jefe de ventas, recibió una reprimenda de parte de su jefe. De esta manera, cada mañana, cuando se va a llegar la hora de entrada, la Srita. González recibe una señal, la cual asocia inmediatamente a la reprimenda, motivando esto que trate de estar a tiempo en sus labores.

Los afectos representan procesos vitales y son exteriorizados por el individuo, ya sea verbalmente o por medio de sus actos. Desde que nace, la persona adquiere afectos y la incorporación de éstos la determina el nivel de adaptación de su organismo y su percepción del medio ambiente. A la vez, el novel adoptivo se verá influenciado tanto por la constitución orgánica como por los papeles que juega y a través de los cuales aprende el individuo.

 

n-Afiliación: McClelland logró identificar este motivo experimentalmente, a través de estudios sociométricos; los miembros de un grupo fueron preguntados acerca de sus preferencias para trabajar con otros miembros del mismo. De esta manera, no tan sólo se analizó la estructura internacional del grupo, sino también se estudiaron las relaciones de amistad y congenialidad entre sus miembros. Algunas personas muestran un nivel más alto que otras, en su necesidad de afiliación, p.e., en un grupo se puede observar no tan sólo la amistad entre algunos miembros, sino también la frecuencia de interacción y cómo algunos individuos trabajan mejor en compañía de otros que solos. Algunos psicólogos han observado que cuando el nivel de seguridad es bajo, ya sea porque se detecten peligros o porque exista cierta confusión o excitación, el motivo de afiliación tiende a ser más fuerte. En tales ocasiones los individuos buscan la asociación entre sí, como medio de lograr mayor seguridad física y/o psicológica.

 

Visto desde otro ángulo, se afirma que en los países subdesarrollados, n – Afiliación es más fuerte que en los desarrollados. Se dice que los individuos dan más valor a este motivo, que por ejemplo al de n – Realización; o sea que prefieren más interacción social, más fiestas, reuniones y demás contactos sociales, que lograr el progreso económico. En lugar de estudiar o esforzarse en su desarrollo personal, muchos empleados y administradores prefieren visitar a sus amistades, frecuentar los cafés con sus amigos, o en general divertirse en compañía de otros.

 

n-Realización: ¿Por qué unas personas tratan de alcanzar metas más altas que otras? ¿Por qué algunos administradores tienen más empuje y son más exitosos que otros?. McClelland trata de contestar este tipo de preguntas por medio de su teoría del motivo de "Realización" o motivo de logro. De acuerdo con sus investigaciones, McClelland ha llegado a la conclusión de que la persona con un alto nivel de realización está más segura de sí misma, se caracteriza por la toma de riesgos calculados, analiza el medio ambiente que la rodea y se asegura de recibir información de regreso para evaluarse a sí misma. Al individuo que posee un alto grado de n-realización le interesa obtener incentivos económicos, no tanto porque éste sea su objetivo principal, sino porque dichos incentivos constituyen un indicador de su buena o mala actuación.

En un experimento realizado por McClelland y sus colaboradores, se tuvo oportunidad de observar algunas de las características arriba indicadas. El experimento consistió en tirar y enganchar aros en un poste, desde cualquier distancia que los participantes escogiesen. Cada uno de los individuos seleccionó la distancia que le pareció más acertada; sin embargo, aquellos que tenían un nivel de motivación de logro más alto, escogieron una distancia desde la cual no era tan fácil, pero tampoco imposible de enganchar los aros.

Esta conducta demostró que las personas con mayor motivación de realización, son tomadores de riesgos calculados es decir son individuos que responden al reto de logros más difíciles de obtener, pero no imposibles. Las personas que toman riesgos desmedidos se ven envueltos en un juego de ganar o perder, y si esto último sucede, pueden fácilmente racionalizar la pérdida en el sentido de que el éxito estaba fuera de toda posibilidad.

Los que no toman riesgo alguno aseguran el éxito, pero es un éxito sin méritos. En cambio los individuos motivados toman un punto medio, sabedores de que sus habilidades y esfuerzos pueden influenciar el resultado. Para estas personas el logro de algo difícil, pero no imposible, constituye la motivación y no los frutos materiales, en sí mismos.

 

Si aplicamos esto a los negocios, como lo hace McClelland, los empresarios con alta motivación de logro son aquellos que saben cómo influenciar el resultado, poniendo en juego su agresividad, su dinamismo, sus habilidades y conocimientos,. Ya se trate de crear nuevos mercados, lanzar nuevos productos, hacer inversiones significativas, o de poner en práctica nuevos métodos. Auscultarán el medio ambiente para escoger las mejores condiciones y el tiempo más apropiado; una vez hecho esto, pondrán en juego todos sus recursos y voluntad para lograr el éxito esperado.

Esto no es todo, sino que el empresario exitoso tratará otra vez de auscultar el medio ambiente y obtener retroalimentación para corregir las desviaciones. De esta manera su actuación incrementará sus posibilidades de éxito.

 

Pero, ¿existe alguna manera de incrementar la n - realización? McClelland contestaría que sí y describiría sus experiencias en el desarrollo de este motivo en países atrasados, por ejemplo, en la India. En Bombay se realizó un curso piloto para desarrollar la n – realización, durante los meses de enero y febrero de 1963, participando 32 ejecutivos, tanto de pequeñas como grandes firmas. Dos años después se efectúo un estudio de seguimiento de dichos ejecutivos, encontrando que 2/3 partes de ellos se habían transformado en individuos altamente dinámicos, que habían logrado innovaciones significativas en sus trabajos e incrementos importantes de sueldos. Este resultado se contrastó con un porcentaje de 20 a 30% de individuos activos antes del curso de motivación. Para estar seguros de que el éxito de quienes tomaron dicho curso no fue determinado por las mejores condiciones económicas de la región, se analizó en 1965 la actuación de varios ejecutivos que no pudieron tomarlo (en 1963): la conclusión fue que tan sólo menos de un 30% de ellos mostraban una actividad fuera de lo común. Los métodos de entrenamiento utilizados enfatizaron los siguientes puntos:

 

 

 

 

 

 

 

La conclusión a que llega McClelland es que el motivo de n – realización puede desarrollarse, y que de acuerdo con los cursos de entrenamiento se ha logrado duplicar el poder de realización de los participantes. Este autor recomienda que la ayuda exterior de los países desarrollados hacia los subdesarrollados, debería ir acompañada de cursos para incrementar la n – realización de los ejecutivos. Sin embargo, McClelland reconoce que todavía hay mucho que investigar y aprender acerca de este motivo.